چگونه از توسعه مرتبط و استراتژی توقف برای رسیدن به موفقیت استفاده کنیم
یکی از بهترین استراتژی ها برای رسیدن به موفقیت در کسب و کار تمرکز کردن روی کاری است که آن را به طور عالی انجام می دهید، یعنی این که بر اساس قابلیت های اصلی روی چند کار تمرکز نمایید. برای رشد دادن یک شرکت باید کسب و کار اصلی خود را توسعه دهید.
بسیاری از شرکت ها در دام می افتند و کسب و کار خود را در حوزه هایی توسعه می دهند که با فعالیت های اصلی شان فاصله زیادی دارد. آن ها تجربه، قابلیت یا نام تجاری لازم برای رسیدن به موفقیت در کسب و کار خود را ندارند.
کریس زورک در کتابی به نام «فراتر از بازار اصلی» که آن را بلافاصله پس از کتاب «کسب سود از بازار اصلی» نوشت، توضیح می دهد که شرکت ها با حرکت به سوی حوزه های مجاور یعنی حوزه هایی که بر اساس قابلیت های کسب و کار اصلی ساخته می شود، رشد می کنند.
سه اصل مهم
والمارت فروشگاه های تخفیفی و بزرگی به نام «سمز کلاب» را افتتاح نمود. خطوط هواپیمایی امریکن ایرلاینز سیستم خودکار رزرو پرواز «سابره» را راه اندازی کرد. نایکی کار خود را از کفش ورزشی به پوشاک ورزشی گسترش داد. شرکت «اینتر پرایز رنت اِکار» از اجاره اتومبیل به افراد تا اجاره خودرو به نمایشگاه های اتومبیل پیش رفت. همه ی این ها نمونه هایی از توسعه مرتبط بر پایه کسب و کار اصلی هستند.
البته توسعه های مرتبط همیشه موفق نیستند. در حالی که والمارت فروشگاه های سنتی خود را توسعه داد، تلاش های کی مارت برای توسعه مرتبط و ایجاد خرده فروشی های کتاب و لوازم ورزشی با شکست رو به رو شد.
بنا به گفته زوک، استراتژی های توسعه مرتبط در صورت پیروی از سه اصل زیر به موفقیت در کسب و کار می رسد:
۱ – بر پایه قوی ترین فعالیت اساسی شرکت ساخته شوند.
۲ – ماهیت تکرار پذیر داشته باشند.
۳ – مشتریان قوی را جذب کنند.
استفاده از «فرمول قابل تکرار» یکی از قوی ترین اجزای استراتژی توسعه است. نایکی با یک الگوی واحد کار خود را از یک ورزش به ورزش های دیگر توسعه داد. «فرمول قابل تکرار» اغلب بر پایه شناخت از مشتریانی ساخته می شود که می توان به آن ها محصولات مختلف را ارائه کرد. این شناخت شامل ارزیابی هزینه ها و سود مشتریان، بررسی خرید آن ها بر اساس چرخه عمر و یافتن فرصت های کسب سهم بیشتر از جیب هر مشتری است. استراتژی های کسب سهم بیشتر از جیب مشتری می تواند بسیار موفقیت آمیز باشد. اگر مشتریان محصولی را از شرکت شما می خرند، چرا محصول دیگر بسیار مرتبط را نخرند؟!
سود کل
به گفته زوک، زمانی که مشتریان خود را به حوزه های مرتبط می آورید، آن حوزه های مرتبط باید سود فوق العاده ای داشته باشند یا به عبارت دیگر، پتانسیل زیادی برای سودآوری داشته باشند. وقتی آی.بی.ام با ایجاد شرکت «خدمات جهانی آی.بی.ام» از محصول محوری به خدمات روی آورد، دریافت که خدمات فناوری اطلاعات در مقایسه با فروش سخت افزار سودآوری بیشتری دارد.
منابع سودی که هنوز از آن ها بهره برداری نکرده اید، کجا هستند؟ آیا با کاری که در کسب و کار اصلی خود به شکل عالی انجام می دهید، مرتبط هستند؟ از افتادن در استخر سودی که در ظاهر جذاب به نظر می آید، اما شانس موفقیت کمی در آن دارید، پرهیز نمایید. قبل از پیشروی، این سوالات را از خودتان بپرسید:
آیا یک بازار بزرگ را با یک منبع سود بزرگ اشتباه گرفته اید؟
آیا منبع سود تحت کنترل یک رئیس قوی است؟
آیا قدرت این رهبر بازار را دست کم گرفته اید؟
آیا دلیل اصلی قدرت بازار در آن زمینه را می دانید؟
سرعت برای رسیدن به موفقیت در کسب و کار مهم است، اما عجله می تواند بسیار خطرناک باشد. تکالیف خود را انجام دهید اما فرضیات بی مطالعه و بی پشتوانه را ارائه ندهید و موانع را دست کم نگیرید.
روش استفاده از استراتژی توقف
یک استراتژی برای رسیدن به موفقیت در کسب و کار زمانی نتیجه می دهد که همه تلاش و زمان شما را بر کاری که خیلی خوب انجام می دهید، متمرکز کند. برنامه ریزی استراتژیک نه تنها شروع کار بر اساس گزینه های استراتژی، بلکه متوقف کردن بعضی کارهای دیگر است.
همیشه برای شروع کاری جدید، باید کاری قدیمی را متوقف کنید. ظرفیت شما پر است. قبلا از تمام منابع استفاده کرده اید، تازه اگر بیش از حد استفاده نکرده باشید. برای انجام کاری جدید در آینده باید زمان و منابع خود را با توقف کارهای کنونی آزاد کنید.
استراتژی توقف به این معنی است که باید قبل از حرکت به سوی آینده از دست گذشته خلاص شوید. از چه کاری باید خلاص شوید، آن را قطع کنید، حذف کنید با کاملا کنار بگذارید؟ یکی از قوانین اساسی در تفکر استراتژیک این است که تا وقتی از دست چیزی قدیمی خلاص نشده اید، سراغ کار جدیدی نروید. تا وقتی کاری را در حوزه های قدیمی توقف نکرده اید، هرگز سراغ حوزه جدیدی نروید.
چه کارهایی باید کمتر، متوقف یا حذف شود؟
نقاط ضعف اصلی شما چیست؟ در کسب و کار بخش های زیادی وجود دارد که در آن ها فعال هستید، ولی هرگز نمی توانید به رهبر بازار در آن حوزه ها تبدیل شوید. هزینه تسلط بر بازار خیلی بالاست و شما مجبور هستید با محصولات و خدمات بسیار با کیفیتی رقابت نمایید.
یکی از کلیدهای توجه و تمرکز این است که بصیرت و شجاعت کنار گذاشتن محصولات، خدمات و بازارهای خاص که در آن ها برتر نیستید را داشته باشید. به قول جک ولش «اگر مزیت رقابتی ندارید، رقابت نکنید». رهنمود استراتژیک و انقلابی او برای شرکت جنرال الکتریک این بود؛ «ما باید در هر بازاری شماره یک یا دو باشیم، در غیر این صورت، آن بازار را کاملا ترک می کنیم و فقط روی بازارهایی تمرکز می کنیم که بتوانیم در آن ها شماره یک یا دو باشیم».
اعتراف به این که در هر حوزه های هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف دارید، یک گام مهم رو به جلو برای رسیدن به موفقیت در کسب و کار است. تصمیم به عقب نشینی از یک بازار یا ترک آن به خاطر عدم موفقیت در کسب و کار، اغلب هوشمندانه ترین تصمیم استراتژیکی است که می توانید اتخاذ نمایید.
قانون حذف جایگزین چیست؟
قانون حذف جایگزین می گوید «انجام یک کار به معنی انجام ندادن همه کارهای دیگری است که می توانستید در همان زمان انجام دهید». هر کاری را که برای انجام دادن انتخاب می کنید، همزمان تصمیم می گیرید که کار دیگری را در آن زمان یا با همان مقدار پول انجام ندهید. گاهی، انتخاب کردن این که کاری را انجام ندهید، بسیار مهم است، زیرا می توان نیروهای خود را در جایی متمرکز کرد که خاستگاه بزرگترین موفقیت در کسب و کار است.
شکست خوردن به خاطر غرور مدیر
گاهی کسب و کارها به خاطر غرور مدیر شکست می خورند؛ یعنی وقتی تصمیم گیرنده با غرور خود وارد کاری می شود که بی نتیجه است، بر شخصی سرمایه گذاری می کند که نمی تواند کار را انجام دهد یا بر محصول یا خدمتی که فروش ندارد.
وقتی شرکت ها به غرور مدیر گرفتار می شوند، اغلب بهترین فروشندگان، بهترین بازاریان و بیشترین بودجه های تبلیغاتی را به کار می گیرند و آن ها را بر فروش محصول یا خدمتی متمرکز می کنند که دیگر موفق نیست یا بدتر از آن، هرگز موفق نبوده است؛ اما از آنجا که شخصی این محصول را انتخاب کرده و می خواهد آن را پیش ببرد، تمام منابع هدر می رود.